Wie können agile Transformationen in der Automobilbranche gelingen? Der SAFe®-Spezialist Harry Koehnemann hat während des Automotive Day 2024 Antworten auf diese Frage geliefert. Erfahre hier mehr über die 5 allgemeinen Empfehlungen, die er für Automobilunternehmen ausspricht.
Der Automotive Day 2024 hat alle Erwartungen übertroffen! Erfahre hier, wie die Teilnehmer*innen das Event erlebt haben und welche wertvollen Erkenntnisse wir als Veranstalter aus dem Tag gewonnen haben.
Wie gelingt Agilität in der Automobilindustrie? Diese Frage stand im Fokus unseres Automotive Day, der letzte Woche seine Premiere feierte. Und wie ist der Automotive Day gelungen? In diesem Artikel lassen wir die Veranstaltung Revue passieren.
Agilität in der Automobilbranche – geht das überhaupt? Beim 1. Automotive Day diskutieren führende Expert*innen, Branchenprofis und Impulsgeber*innen darüber, wie die Zukunft der Automobilindustrie aussehen kann. Mit dabei sind z. B. Joe Justice und Harry Koehnemann. Damit du weißt, welche Themen hoch im Kurs stehen, versorgen wir dich per Live-Ticker mit Neuigkeiten direkt aus unserem Headquarter. Also: Reinschauen und mitlesen!
Obwohl der Scrum-Guide die Rollen Scrum Master, Product Owner und Entwicklungsteam definiert und abgrenzt, gibt es im agilen Kontext häufig Missverständnisse, was weitere Rollen und ihre Verantwortlichkeiten im Umfeld des Scrum-Teams betrifft. Wie unterscheiden sich zum Beispiel die Aufgaben und Befugnisse der Scrum-Master-Rolle und der Rolle der disziplinarischen Führungskraft? Welche Abgrenzungen der Rollen sind sinnvoll? Welche eher hinderlich? Das Konzept “Liberating Structures” hilft bei der Rollenklärung.
Entdecke die Zukunft der skalierten Agilität in der Automobilbranche beim Implementation Flow Network “Automotive Day”! Wir verraten dir, auf welche Inhalte du dich am 9. Juli freuen kannst. Von SAFe® bis ITSM – wir beschäftigen uns mit allem, was die Automobilindustrie gerade umtreibt.
Die aktuellen Trends in der Software-Entwicklung stellen viele Unternehmen vor ähnliche Herausforderungen. Durch Tendenzen wie kürzere Release-Zyklen mit kleineren Inkrementen muss sich das Software-Testing an diese Veränderungen anpassen. Aus diesem Grund schauen sich viele Entwicklungsverantwortliche bewährte agile Ansätze wie das Spotify-Modell an und versuchen, sie einfach zu kopieren. Doch leider gibt es keine “Einheitslösung”, stattdessen sind individuelle Implementierungen nötig. In einem Vortrag auf der zurückliegenden Tools4AgileTeams-Konferenz haben Adina Beer und Bastian Knerr die Auswirkungen einer kleinen Community of Practice auf die Transformation einer großen deutschen Bank vom Wasserfall-Vorgehen hin zu Agilität aufgezeigt.
Führungskräfte und Angestellte in Führungs- und Entscheidungspositionen verfügen häufig über hervorragende Fachkenntnisse in technischen oder betriebswirtschaftlichen Zusammenhängen. Oft ist ihr blinder Fleck jedoch die Organisation selbst, in der sie tätig sind. Das führt dazu, dass Funktionen, Regeln und alltägliche Phänomene in Organisationen nicht als solche erkannt und stattdessen trivialisiert werden. In einer Session auf der letzten Tools4AgileTeams-Konferenz hat Clemens Fucker gängige Erscheinungen organisationssoziologisch eingeordnet und aufschlussreiche Perspektiven aufgezeigt, die einen neuen Blick auf Altbekanntes eröffnen. Hier ist das Video zum Vortrag.
Ein Kunde heuert einen neuen Software-Provider für die Pflege und den Ausbau seines Systems an. Die neu eingerichtete Zusammenarbeit wird vertraglich abgesichert und startet mit viel Euphorie. Doch nach ein paar Monaten schleicht sich Unzufriedenheit ein. “Die neuen Entwickler verstehen nicht, was wir wollen!” – “Die können doch nicht erwarten, dass wir sofort die Codebasis aus dem Effeff kennen!” – “Das dauert alles viel zu lange, das wird doch unfassbar teuer!” – “Wir verstehen nicht recht, was von uns verlangt wird!” … Systematisch betrachtet, zeigt sich hier das sogenannte Customer-Vendor-Problem. In einer Session auf der zwölften Tools4AgileTeams-Konferenz haben Daniel Westermayr und Fabian Biebl analysiert, wo die systematischen Ursachen dieser Problematik zu finden sind und wie Kunden und Anbieter damit umgehen können.
Agile Teams funktionieren dann am besten, wenn sie klein (sieben plus/minus zwei Personen) und stabil sind. Außerdem sollen die Teams wertvolle Funktionalität “End-to-End” umsetzen und die Mitglieder exklusiv in ihrem Team arbeiten. Es gibt allerdings einige Kontexte, in denen diese drei Forderungen nicht gleichzeitig erfüllt sein können. Floating Teams adressieren diese Herausforderung. Sie basieren auf großen Teams (häufig um die 30 Personen), in denen sich kurzzeitig kleinere, temporäre Teams für einzelne Aufgaben bilden.
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