Ein Manager platzt herein und stellt das mühsam erarbeitete UX-Design des Teams auf den Kopf – wie eine angreifende Möwe, die im Sturzflug hinabschießt und das Design mit Dreck vollkleckst. Eine Methode, um solchen Operationen vorzubeugen, sind Design-Sprints, die der Autor im ersten Teil des Artikels eingeführt hat. Dieser zweite Teil knüpft daran direkt an.
Es spielt keine Rolle, wie hart das UX-Team an seinem Design gearbeitet hat, es ist egal, welche Nutzerforschung es unternommen hat: Der gerade hereingeplatzte Manager hat einen besseren Ansatz und das ist alles, was zählt – und das UX-Design ist hinüber. Zumeist ist ein solcher Vorgang ein Symptom eines größeren Problems. Es kommt davon, dass das Team nicht die Basis dafür geschaffen hat, alle wichtigen Beeinflusser auf dieselbe Seite im Hinblick auf das UX-Design zu bringen. Design-Sprints können dabei helfen.
Im ersten Teil des Artikels ist unser Gastautor darauf eingegangen, dass die effektivsten User-Experience-Teams sich bewusst darüber sind, wie sie UX-Design-Entscheidungen treffen. Zwei Formen der Design-Entscheidungsfindung hat er bereits beschrieben, nun erläutert er weitere.
Die effektivsten UX-Teams sind sich bewusst darüber, wie sie UX-Design-Entscheidungen treffen. Sie greifen einen Ansatz der Entscheidungsfindung auf, holen alle an Board und bleiben über das ganze Projekt hinweg dabei. UX-Fachmann Jared Spool erläutert in diesem zweiteiligen Artikel die diversen Formen der Design-Entscheidungsfindung und geht auf Vorteile, Nachteile und Voraussetzungen ein.
UX-Design-Teams zu schulen, in denen die Mitglieder unterschiedlich ausgeprägte Skills haben, ist mit einigen Herausforderungen verbunden. UX-Fachmann Jared Spool benennt diese Probleme und schlägt als Lösung eine Technik vor, an die selten als edukative Technik gedacht: Kritik.
Im ersten Teil des Artikels hat der Autor am Beispiel von Disney beschrieben, wie Unternehmen etwas erreichen, was er als UX-Wendepunkt bezeichnet, und ist auf die verschiedenen Phasen der Geschichte des UX-Designs in Organisationen eingegangen. Nun zeigt er auf, welchen Vorteil Startups vor diesem Hintergrund haben, zieht eine Analogie zum IT-Wendepunkt vor einigen Jahrzehnten und stellt dar, welche Fähigkeiten Unternehmen fördern müssen, um sich auf dem Weg über den UX-Wendepunkt hinaus voranzuarbeiten.
Geht es nach UX-Experte Jared M. Spool, ist das magische Armband in Disneys Erlebnisparks die größte User-Experience-Erfolgsgeschichte des Jahres: Sie zeigt, dass das Unternehmen etwas überschritten hat, das er den UX-Wendepunkt nennt. In diesem zweiteiligen Artikel stellt der Autor dar, warum es heute erstrebenswert und unabdingbar ist, sich in Richtung dieses Punkts voranzuarbeiten. Dazu wirft er zunächst einen Blick auf die verschiedenen Phasen der Geschichte des UX-Designs in Organisationen.
Im ersten Teil des Artikels hat der Autor darüber nachgedacht, warum manche Unternehmen ihre Versprechen an die Kunden einhalten und manchen dies nicht gelingt: Auf die Visions-Story hinter dem Versprechen kommt es an. Nun zeigt er Werkzeuge und Methoden auf, mit denen UX-Teams auf die Umsetzung ihrer Visionen und auf das Einhalten ihrer Versprechen hinarbeiten können.
Manchen Unternehmen halten ihre Versprechen an die Kunden, anderen gelingt das häufig nicht. Den Unterschied macht UX-Fachmann Jared Spool zufolge die Vision aus, in der das Erlebnis des Nutzers. bzw. Kunden im Mittelpunkt steht. In diesem zweiteiligen Artikel zeigt er, wie Teams darauf hinarbeiten können, ihre Visionen umzusetzen und ihre Versprechen zu halten.
Im ersten Teil des Artikels hat der Autor anhand seiner Erfahrungen gezeigt, dass eine Software-Anwendung, die sich nicht verändert hat, für ein und denselben Nutzer heute nützlich und morgen hinderlich sein kann. Verantwortlich dafür sind die nicht-digitalen Rahmenbedingungen und Umstände der Nutzung. Der Begriff für die Arbeit an einer solchen Gesamterfahrung lautet Service-Design. Nun erläutert Jared Spool, wie sich dieses vom klassischen UX-Design unterscheidet.
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