Drei besonders wichtige Erkenntnisse hat Lean-Startup-Experte Ash Maurya während seiner Laufbahn als Entrepreneur gewonnen: Es braucht die richtige Aktion zum richtigen Zeitpunkt, Zeit ist die wertvollste Ressource und das Geschäftsmodell ist das eigentliche Produkt. Dieser zweite Teil knüpft nahtlos an die Überlegungen aus Teil eins an.
Nach ein paar Produkten merkte ich, dass ich nicht jünger wurde und immer noch mehr Ideen als Ressourcen hatte, sodass ich sie niemals alle verfolgen könnte. Hier entstand mein persönliches Mantra:
Das Leben ist zu kurz, um etwas zu bauen, dass niemand will.
Ich fing an, nach Wegen zu suchen, um meine Ideen schneller zu validieren.
Nach einigen weiteren Produkten begann sich ein Muster abzuzeichnen. Das war auch die Zeit, in der ich über die frühen Arbeiten von Eric Ries und Steve Blank über Lean Startup stolperte, wodurch sich die Muster weiter herauskristallisierten.
Wenn Entrepreneure und Innovatoren auf eine Idee stoßen, wählen wir normalerweise eine von zwei Optionen: Entweder hasten wir los, um unsere Lösungen auszubauen, oder wir eilen davon, um Investoren (oder externe Stakeholder) zu finden. Beide Ansätze kosten eine Menge Zeit und Energie und können erdrückend sein.
Und sie gehen auch in die falsche Richtung.
Sie gehen in die falsche Richtung, weil Investoren sich nicht für unsere Lösung interessieren, sondern für die Lebensfähigkeit unseres Geschäftsmodells. Kunden interessieren sich ebenfalls nicht für unsere Lösung, sondern für ihre Probleme. Warum also treiben wir all den Aufwand, an der falschen Aktion – dem Bauen unserer Lösung – zu arbeiten?
Ich schreibe Innovatoren oft eine ungezügelte und besondere Leidenschaft für die Lösung zu, und diese ist der Hauptbeitrag zum Scheitern. Die Erkenntnis, das wir das Geschäftsmodell und nicht unsere Lösung als unser Produkt ansehen müssen, hat zu dem Innovations-Metaprozess geführt, den ich in meinem letzten Buch Running Lean beschrieben habe.
Der Metaprozess in drei Schritten, der oben zu sehen ist, ist mein Versuch, das philosophische Konzept "Right Action, Right Time" in ein praktikables Rahmenwerk zu übersetzen, unterstützt durch wissenschaftlichen Methodik und Lean Startup.
Die nächste Herausforderung
Seit dem Schreiben von Running Lean hatte ich das Privileg, mit tausenden Entrepreneuren und Innovatoren sowohl aus Startups als auch aus großen Unternehmen zusammenzuarbeiten. Ich habe wiederholt festgestellt, dass die Priorisierung der richtigen Aktionen zu den richtigen Zeitpunkten zu den größten Durchbrüchen beim geringsten Aufwand führt.
Das Pareto-Prinzip mit der 80/20-Regel gilt definitiv für Innovationen – nicht nur in den frühen Stadien des Innovierens, sondern über den Produkt-Lebenszyklus hinweg. 80 Prozent der Geschäftsergebnisse resultieren aus 20 Prozent der Aktionen. Die Frage ist natürlich: Welche 20 Prozent?
Die Essenz einer Strategie besteht darin zu wählen, was man nicht tut.
- Michael Porter
Während das Konzept, die größten Risiken für unser Business zu identifizieren, einfach zu verstehen ist, ist es doch wirklich schwer in die Praxis umzusetzen – jenseits der frühen Stadien.
Running Lean hat eine taktische How-to-Roadmap geboten, um das in den frühen Stadien zu tun, in denen die größten Risiken offensichtlich sind: unsere Kunden und Problemannahmen. Doch die Dinge werden nach dem Launch sehr viel nebulöser.
Keine zwei Produkte oder Innovatoren sind gleich. Jedes Produkt ist seinem eigenen Set von unikalen Risiken ausgesetzt, basierend auf der unikalen Betriebskonfiguration. Hier stolpern auch die meisten Innovatoren.
Methodologien wie Lean Startup haben uns gelehrt, kleinere und schnellere Lernzyklen (oder Experimente) zu etablieren, wenn wir ein neues Geschäftsmodell validieren, was ein großer Schritt nach vorn ist. Aber zu wissen, wie man Ideen schneller testet, ist nicht genug, bis wir nicht auch wissen, wie wir die richtigen Ideen zum Testen aufdecken.
Bis heute haben wir uns in dieser Frage einfach auf unser gutes Urteilsvermögen und die Intuition verlassen. Das ist aber nicht absolut sicher und führt oft zu suboptimalen Geschäftsergebnissen.
Die inkorrekte Priorisierung von Risiken ist einer der Hauptbeiträge zur Verschwendung.
Wir brauchen einen systematischeren Weg, um korrekt zu identifizieren, was am riskantesten im Geschäftsmodell ist. Und dann müssen wir diese Risiken priorisieren und die wenigen Schlüsselaktionen testen, die potenziell die größten Auswirkungen haben, wenn wir ein neues Geschäftsmodell validieren und wachsen lassen.
Das ist das Versprechen meines nächsten Buchs: Scaling Lean.
Es waren genug Probleme im Spiel, die ein komplett neues Buch rechtfertigen. Scaling Lean baut auf die bisherigen Lektionen und Einflüsse auf, fügt dem Mix aber ein neues Paradigma hinzu: Systemdenken – und speziell die Theorie der Beschränkungen von Eliyahu Goldratt.
Zu jedem gegebenen Zeitpunkt wird der Durchsatz eines Systems nur von einer einzigen Beschränkung limitiert.
Es gibt bereits ein ausgereiftes Set an Denkprozessen zum Identifizieren und Anpacken von Beschränkungen (oder Risiken) in Systemen. Unser Geschäftsmodell ist ebenfalls ein System. Das öffnet die Tür zur Adaption.
Ich werde die wichtigsten Gedanken in einem demnächst folgenden Artikel besprechen, aber wenn Sie jetzt einsteigen möchten, können Sie das Buch hier bestellen.
