Wer vorhat, die Agilität seiner Organisation zu erhöhen und agile Methoden flächendeckend im gesamten Unternehmen zu skalieren, kommt nicht darum herum, auch die Finanzierungsprozesse zu modernisieren. Denn: Skalierte agile Praxis und traditionelle Kostenrechnung sind nicht kompatibel. So herausfordernd der Wandel zunächst wirkt, so reichhaltig können seine Früchte sein. Wie agile Finanzplanung genau aussieht, wollen wir hier einmal einführend beleuchten.

Traditionelle versus agile Budgetierung

In einem großen, klassisch organisierten Unternehmen sieht es in Sachen Finanzplanung oft so aus: Die Geschäftsbereiche präsentieren ihre Planungen auf Projektbasis der Geschäftsführung einmal im Jahr. Daraufhin beschätzt das Management die Kosten und den zeitlichen Umfang der einzelnen Projekte und priorisiert sie. Das nimmt viel Zeit und damit auch Geld in Anspruch. Die Finanzverteilung erfolgt rigide und ist weitgehend unveränderlich.

Ganz anders ist es bei der agilen Finanzplanung. Diese verzichtet auf die Planung und Budgetierung von temporären Projekten. Stattdessen werden langfristig bestehende Produktteams finanziert, die dann eigenständig für sich passgenaue Produktentscheidungen treffen. Die Mischung aus Verantwortung und Flexibilität fördert Innovationen, sowohl in den einzelnen Teams als auch im gesamten Unternehmen.

Traditionelle Budgetierung	Lean Budgeting
Finanzierung von Projekten	Finanzierung von Teams oder Produkten
Planungsgenauigkeit ist wichtige Anforderung	Es gibt Raum für Unsicherheiten
Tracking von Betriebsausgaben auf Projektebene	Keine Projektbudgets, kein Tracking von Betriebsausgaben auf Projektebene
Fixe Budgets	Rollende Budgets
Arbeitsaufwendiger jährlicher Finanzierungsprozess	Kontinuierliche Portfolio-Reviews (quartalsweise, zweimonatlich oder monatlich)
Ressourcenmaximierung auf nahezu 100 Prozent	80 Prozent Ressourcennutzung
Leute können nicht ohne Eskalation an das Management zwischen Projekten wechseln. Projekte verzögern sich wegen Knappheit an Fähigkeiten.	Teams sind aus Leuten zusammengesetzt, die die Fähigkeiten mitbringen, die zu den Aufgaben passen. Wann immer sich Prioritäten ändern, können sich die Mitglieder selbst organisieren und sich der wichtigsten Arbeit zuwenden.

Agile Budgetierung betrifft die gesamte Organisation

Die Neuaufstellung der Finanzplanung ist keine Frage einzelner Bereiche oder Teams, sondern betrifft das gesamte Unternehmen. Um zu einer finanziell agilen Organisation zu reifen, die einen Produktfokus statt einen Projektfokus hat, sind einige wichtige Voraussetzungen nötig.

Konkret: Auf der Führungsebene ist eine enge Zusammenarbeit zwischen technischer Leitung und Finanzmanagement unverzichtbar. CIOs unterstützen CFOs hinsichtlich der agilen Finanzierung und sprechen Empfehlungen aus, woraufhin die IT-Führung die Finanzierung verteilt und trackt. Auf nachgelagerten hierarchischen Ebenen werben Portfoliomanager für die organisatorischen und finanziellen Prinzipien der Agilität, treffen die Entscheidungen über Investitionen und tarieren Budgets zwischen Programmen aus. Die Programmmanager wiederum stellen sicher, dass die Arbeit an die richtigen Initiativen gekoppelt ist, und tracken Timelines und Produkt-Features.

Auf Team-Level wiederum wirkt sich die agile Budgetierung wie schon erwähnt so aus, dass langfristig existierende Produktteams finanziert und gestärkt werden, die ermächtigt sind, eigene Produktentscheidungen zu treffen und selbständig auf Veränderungen und Unsicherheiten zu reagieren. Für die einzelnen Teammitglieder stehen nicht mehr Stundenzettel und Arbeitspakete im Vordergrund, sondern das Bestreben, mit ihren Teams Wert für die Kunden und das Unternehmen zu schaffen.

Über alldem stehen die Bedürfnisse der Kunden: Sie werden kontinuierlich gesammelt und analysiert, sie treiben Forschung, Entwicklung und Finanzierung an.

Implementierung von agiler Finanzplanung

Eine solche Struktur der Budgetierung birgt großes Potenzial und öffnet neue Türen. Der Wandel hin zu einer agilen Finanzplanung ist signifikant und wirkt sich auf das komplette Unternehmen aus. Daher ist eine gute Vorbereitung ausschlaggebend für den Erfolg des Unterfangens. Ein Schlüssel dazu ist eine erfolgreiche Kooperation von IT und Finanzen, gepaart mit klar kommunizierten Erwartungen.

Um zu hohen Erwartungen vorzubeugen, kann es sinnvoll sein, agile Finanzplanung erst für ein einzelnes Produkt zu implementieren und sich so an die Materie heranzutasten: Wenn es um Finanzplanung geht, ist eine Evolution oft ein besserer Ansatz als eine Revolution.

Letztlich wird die gesamte Organisation auf allen Ebenen von einem modernisierten Finanzmanagement profitieren:

• Das Unternehmen vermeidet den unerwünschten Effekt der traditionellen Finanzplanung: organisatorische Starrheit. Agile Finanzplanung ist ein Ansatz, um der Unsicherheit zu begegnen, die der agilen Software-Entwicklung innewohnt. Er fördert Innovation, ohne Exaktheit zu opfern.
• Statt mit Budgetfestlegungen zu arbeiten, die ein paar Monate später längst irrelevant sind, treffen Produktteams Entscheidungen auf Basis sich ändernder Prioritäten, Marktbedingungen und Kundenbedürfnisse. Teammitglieder haben die Freiheit, sich den wichtigsten Arbeiten zu widmen, ohne dass dies Auswirkungen auf Budgets hat.
• Weil Kosten nicht auf Projektebene getrackt werden, reduzieren sich unnötiger Overhead und Bürokratie in den Planungszyklen. Die Teams müssen keine Zeit dafür aufwenden, Stunden oder den Umfang der Ressourcen, die Projekten zugewiesen sind, zu tracken.
• Die Produkt- und Portfolioteams sind ermächtigt, im Dienste der Geschäftsziele zu arbeiten, und operieren in einer Arbeitsumgebung, die von Vertrauen geprägt ist.

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