Die Zeit fliegt. Wir begehen bereits das zehnjährige Jubiläum des Lean Startup. Ja, es ist etwas über zehn Jahre her, als Eric Ries damit begann, eine Reihe von Blog-Artikeln zu teilen und Vorträge über eine neue Art und Weise der Produktentwicklung zu halten - Ideen, die als Funken die weltweite Lean-Startup-Community entfachten.
Heute hat fast jeder, der Produkte entwickelt, dieser Begriff zumindest gehört und Berührungspunkte mit diesen großen Ideen gehabt. Doch wenn wir uns umschauen, sehen wir nichts von der entsprechenden Adaption über Teams hinweg. Was wir vorfinden, ist in der Regel keine besonders rigorose Implementierung, sondern eher ein Cherry-Picking von Taktiken und Tools - oft als Teil einer verpflichtenden Checkliste, die Teams auferlegt wird.
Ich freue mich immer, wenn ich zum Beispiel in Konferenzräumen Lean-Canvas-Poster hängen sehe. Die Freude währt aber nicht lange, wenn ich beim näheren Hinsehen feststelle, dass sie leer oder nicht aktuell sind oder eine Liste mit Problemen enthalten, die nur die Lösung rechtfertigen, auf die sich das Team bereits festgelegt hat.
Es ist, wie von WAgile zu WatLean zu gehen. Ein Lean Canvas zu nutzen, macht noch kein Standup. (Ersetzen Sie Lean Canvas gerne durch die Taktik oder das Tool Ihrer Wahl - MVP, Experiment, A/B-Test etc.)
War das alles bloß eine große Zeitverschwendung?
Über diese Frage habe ich in den letzten Jahren nachgedacht.
Ich habe Teams gesehen, die in meine Workshops gekommen sind und ihn mit einem tiefen Verständnis des Frameworks wieder verlassen haben. Doch wenn ich ein paar Wochen später mal nachhake, ist wieder Business as usual angesagt. Es gibt immer irgendwas anderes, das erst umgesetzt werden muss - stets lauert dieses mystische Killer-Feature.
Da dämmerte es mir: Bei der Herausforderung der Adaption geht es nicht um die Leistungsfähigkeit des Frameworks oder die Motivation der Teams, sondern darum, alte Verhaltensweisen und neue Ängste zu überwinden.
Etwas Neues zu adaptieren, erfordert Anstrengung.
Es nötigt uns dazu, unseren Status als Experten für den alten (vertrauten) Weg aufzugeben und zu Anfängern des neuen (ungewissen) Wegs zu werden. Das ist ungemütlich - speziell wenn wir mit den negativen versus positiven Verstärkungen konfrontiert werden, wie das beispielsweise bei gescheiterten Experimenten der Fall ist (und das Scheitern ist bei initialen Experimenten so gut wie sicher) oder wenn wir über Fragen unserer Stakeholder und Teammitglieder nachgrübeln, auf die wir keine Antwort haben. (Alle Prozesse sind einfach, bis wir Menschen hinzufügen.)
Was dann passiert, ist ziemlich vorhersagbar: Wir kehren zum alten Weg zurück. Das ist einfach die Natur einer Verhaltensänderung.
Die gute Nachricht ist, dass wir die Wissenschaft der Verhaltensänderung heute besser als je zuvor verstehen - das verdanken wir Leuten wie Daniel Kahneman, Amos Tversky, BJ Fogg, Dan Ariely, Charles Duhigg, Nir Eyal, James Clear und anderen.
Herausforderungen im Hinblick auf Verhaltensänderungen begegnen uns ständig. Wir wissen zum Beispiel, dass bestimmte Aktivitäten gut für uns sind - gesund essen, regelmäßig bewegen, Geld sparen. Aber wir haben Probleme, das als reguläre Routinen zu implementieren.
Die Adaption eines fundamental neuen Produktentwicklungs-Prozesses ist nicht anders.
Als ich die Prozessadaption aus dieser Perspektive betrachtet habe, hat das meinen Ansatz komplett verändert. Mein Fokus hat sich dahingehend verschoben, dass ich nun mit Teams darüber spreche, die Ursachen ihrer Ängste und Verhaltensweisen zu studieren, und neue Wege zu ihrer Überwindung suche.
Das Customer Forces Canvas, angewendet auf die Continuous-Innovation-Adaption
Im Bild oben brauchen wir nicht mehr PUSH oder PULL. Stattdessen müssen wir Wege finden, um Trägheit (INERTIA) und Friktion (FRICTION) zu reduzieren.
Ein Bootcamp war geboren
Zu dieser Zeit kam mir die Idee, ein immersives zehnwöchiges Bootcamp durchzuführen. Ich würde die motiviertesten Early-Adoption-Praktiker einladen und sie durch ein High Touch-Coachingprogramm leiten. Meine Logik dahinter war die folgende: Wenn ich es nicht schaffte, diese Leute dazu zu bringen, das Framework erfolgreich anzuwenden, dann gäbe es erst recht keine Chance, dass es bei Mainstream-Innovatoren klappen würde.
Ich führte das erste Bootcamp im September 2012 durch; mein Lehrplan hätte auf eine Serviette gepasst. Obwohl niemand es bis zum erwünschten Endergebnis schaffte (in diesem Fall Problem/Solution Fit), war die ausgelöste Transformation bemerkenswert. Also intensivierte ich die Sache.
Seitdem habe ich dutzende Bootcamps mit hunderten Startup- und Unternehmensteams aus aller Welt durchgeführt - alles auf virtuellem Wege von Austin in Texas aus, wo ich lebe.
Jedes Bootcamp baute auf dem vorherigen auf; es gab viele Iterationen mit jeder Menge Experimenten. Auf diesem Weg konnte ich sehen, was funktionierte und was nicht, Muster wurden erkennbar, weitere Werkzeuge entstanden, ein neues Buch wurde verfasst.
Selbst in die Welt der Kunden und ihrer Probleme einzutauchen, ist die beste mir bekannte Methode, um Lösungen für lösenswerte Probleme zu finden.
Genau so habe ich meine Bücher geschrieben und Tools wie das Lean Canvas entwickelt. Und genau so evolvierte dieses Bootcamp vom High Touch-Coachingprogramm zu einem wiederholbaren und praktikablen Set stufenbasierter Playbooks.
Die Continuous-Innovation-Playbooks zeigen Schritt für Schritt den Prozess im Verlauf der Hockeyschläger-Kurve.
Der Anfang ist das Umdenken
Einer der Aha-Momente während der Entwicklung dieser Playbooks war die Erkenntnis, dass sich im frühen Stadium alles darum dreht, in Leute und Teams zu investieren - nicht in Ideen.
Wir verbringen zu viel Zeit damit, während der Ideenfindung durch schwergewichtige Prozesse wie Business-Planung Barrieren zu errichten. Das ist der zweitgrößte Ideen-Killer. Die meisten guten Ideen sehen am Anfang nicht danach aus, weil sie oftmals den Status quo herausfordern, wogegen unser tribales Gehirn Widerstand leistet.
Die Antwort besteht darin, nicht noch mehr fiktive Analysen durchzuführen, sondern genug Evidenz für die Traktion unserer Idee zu sammeln: schnelle Ideenvalidierung >> aufwändige Ideengenerierung. (Das gilt vor allem dann, wenn die Geschwindigkeit der Marktreife der neue unfaire Vorteil ist.)
Das erfordert eine Verschiebung der Geisteshaltung sowohl aufseiten des Innovators als auch aufseiten seiner Stakeholder. Bei der Investition in Leute und Teams geht es nicht darum, Ideenvorschläge zu beurteilen, sondern um das Aufleveln der Fähigkeiten zum kritischen Denken und zur Problemlösung. Das ist ein langwieriges Spiel.
Gute Teams werden schlechte Ideen schnell erkennen, ihnen rasch ein Ende machen und schließlich tatsächlich gute Ideen finden.
Schlechte Teams können eine gute Idee nicht von einer schlechten unterscheiden; entweder halten sie zu lange an ihren schlechten Ideen fest oder sie fummeln hoffnungslos an ihren guten Ideen herum.
Die Investition in Leute und Teams bedeutet insbesondere, dass wir zuerst wichtige Mindshift-Verschiebungen aktivieren müssen, ehe wir in Fertigkeiten, Taktiken oder große Strategien investieren.
Alle unsere Playbooks folgen dieser Struktur:
Was ist ein Mindset-Wandel?
Mindsets sind universelle Prinzipien (ähnlich wie Grundprinzipien in der Naturwissenschaft), die als Bausteine dienen, um ein besseres kritisches Denken und Problemlösungs-Prozesse zu entwickeln.
Wir widmen uns mit viel Nachdruck dem Tun - aber das Denken kommt vor dem Tun. Und die Qualität unseres Outputs (Ergebnisse) hängt direkt von der Qualität unseres Inputs ab (Ideen).
Mit den Jahren und bei der Evolution meines eigenen Denkens über Produktentwicklung habe ich viele Mindset-Verschiebungen zusammengetragen, darunter diese:
- Release early, release often.
- Weniger ist mehr.
- Richtige Aktion, richtige Zeit.
- Aus dem Gebäude rausgehen.
- ...
Ich habe diese Grundprinzipien in zehn wichtige Mindsets synthetisiert, die das Betriebssystem des Continuous-Innovation-Frameworks definieren:
- Liebe das Problem, nicht die Lösung.
- Das Geschäftsmodell ist das Produkt.
- Traktion ist das Ziel.
- Richtige Aktion, richtige Zeit.
- Erteile dir selbst die Erlaubnis zum Skalieren.
- Packe zuerst die riskantesten Annahmen an.
- Denke mal zehn (10x).
- Triff evidenzbasierte Entscheidungen.
- Validiere qualitativ, verifiziere quantitativ.
- Streiche Scheitern aus deinem Vokabular.
Bevor wir Teams coachen, legen wir ihnen diese zehn Mindsets vor und geben ihnen jeweils zahlreiche Beispiele quer durch unser Grundlagen-Playbook an die Hand.
Wir erwarten keine sofortige Transformation des Verhaltens, aber diese Mindsets frühzeitig einzupflanzen, erlaubt es uns, in späteren Playbooks kontextuell auf sie zurückzukommen, wenn das Team vor seinen eigenen Produktentscheidungen steht.
Eine Mindshift-Verschiebung ist wie ein guter Tee. Er braucht Zeit zum Ziehen, und Hast hat keinen Sinn.
Wenn Sie sich tiefergehend mit diesen Mindsets beschäftigen wollen, empfehle ich, einen Blick in die Continuous Innovation Academy zu werfen und sich für das Grundlagen-Playbook zu registrieren. Es ist kostenfrei.
Ehe wir einen Wolkenkratzer errichten können, müssen wir uns in die scheinbar entgegengesetzte Richtung bewegen und ein mehrgeschossiges Loch für das Fundament graben.
