Strategieprozess mit Herz und Haltung (T4AT 2024)

Ein Beitrag mit viel Tiefgang und praktischer Relevanz kam auf der Tools4AgileTeams 2024 direkt aus unserem eigenen Haus: Katja Weingärtner und Jo Seibert zeigten offen und ehrlich, wie ein Strategieprozess in einem stark gewachsenen, dezentralen Umfeld gelingen kann – und wo es noch hakt. Ihr Thema: Wie lassen sich Alignment und Autonomie vereinen – in einer Organisation, die sich in kurzer Zeit verdreifacht hat?

Wachstum als Herausforderung – nicht nur organisatorisch

Was früher ein einzelner Bienenstock war, ist heute zu mehreren Schwärmen geworden. Alle fliegen – aber nicht immer in die gleiche Richtung. Und plötzlich wird klar: Ohne gemeinsames Ziel wird es komplizierter – und selbst der fleißigste und größte Einsatz kann hinter den Erwartungen zurückbleiben. Die Seibert Group ist in den letzten Jahren massiv gewachsen: von 150 vor der Pandemie auf inzwischen über 500 Mitarbeitende.

Parallel dazu haben sich Arbeitsweisen, Strukturen und die Art der Zusammenarbeit verändert. Was früher im kleinen Kreis noch gut funktionierte, drohte im größeren Rahmen zu zerfasern. Teams wurden zahlreicher, die Orientierung diffuser, der Austausch seltener – und mit der Remote-Arbeit kam noch eine zusätzliche Distanz hinzu. Katja und Jo beschrieben diese Entwicklung mit einem klaren Bild: „Früher war da viel mehr aus der Kraft der Gruppe heraus. Heute fehlen manchmal Fokus, Überblick und ein gemeinsames Zielbild.“

Autonom oder ausgerichtet – warum nicht beides?

Im Zentrum des Beitrags stand das bekannte Spannungsfeld zwischen Autonomie und Alignment. Unsere beiden Vortragenden zeigten anschaulich, wie Teams im Wachstum zunehmend in unterschiedliche Richtungen driften – manche hoch autonom, aber nicht abgestimmt; andere wiederum suchen nach Orientierung, wissen aber nicht, wohin die Reise geht.

Das Ziel ist klar: Zurück ins rechte obere Feld der Alignment-Autonomie-Matrix. Sprich: Teams, die eigenständig und gleichzeitig strategisch ausgerichtet handeln können.

Ein Strategiekreis als Katalysator

Um das zu erreichen, wurde bei Seibert ein Strategiekreis gegründet – ein unternehmensweites Gremium, das nicht per Top-down-Methode entscheidet, sondern Enablement und strategischen Dialog ermöglicht. Dabei war der Besetzungsprozess bewusst offen. „Wer aus der Organisation kann hier mitgestalten?“, war die zentrale Frage. Herausgekommen ist ein diverses Team, das unterschiedliche Geschäftsbereiche und Perspektiven vereint und den gemeinsamen Wunsch hat, Strategie nicht im Elfenbeinturm zu denken, sondern gemeinsam zu entwickeln – transparent, iterativ und anpassbar.

Vom Big Picture zum gemeinsamen Handeln

Der zentrale Hebel dabei ist mittlerweile ein wiederkehrender, vierteljährlicher Strategieprozess mit klarer Taktung – vom Planning über die Umsetzung bis zur gemeinsamen Reflexion. Dieser Rhythmus ist kein starres Ritual, sondern ein verbindlicher Check-in: „Was wollen wir erreichen?“, „Was ist gerade wichtig?“, „Wo brauchen wir Unterstützung?“

Dabei setzen die Teams auf Methoden wie:

Flight-Level-Modell zur Orientierung auf verschiedenen Ebenen (Vision – Koordination – Umsetzung)
SWOT- + TOWS-Analysen als Strategie-Werkzeuge
Objectives & Key Results (OKRs)
Tools wie Miro, Jira und klare Visualisierungen der laufenden Vorhaben

Im Review am Ende eines Zyklus wird gemeinsam reflektiert: Was wurde erreicht, was nicht – und warum?

Strategie als kollektiver Lernprozess

Was in der Theorie so gut klingt, ist in der Praxis harte Arbeit. Katja und Jo sparten nicht mit ehrlichen Einblicken: Noch immer sei es herausfordernd, Themen zu priorisieren, klare Entscheidungen zu treffen oder alle Beteiligten für Strategiearbeit zu begeistern. Doch durch Offenheit, den iterativen Ansatz und gemeinsame Formate entwickelt sich eine Kultur, in der Strategie wieder greifbar wird. Nicht der erhobene Zeigefinger, sondern ein gemeinsamer Kompass. Keine Pflichtveranstaltung, sondern die Chance, wirklich etwas zu bewegen.

Tools, Learnings & Aha-Momente

Was ebenfalls hilft: Die richtigen Formate und eine klare Einladung zur Mitgestaltung. Zum Beispiel:

Planning-Days mit Open-Space-Charakter, bei denen nur Themen auf die Bühne kommen, zu denen auch wirklich eine Session entsteht
Strategische Entscheidungen als Gruppenprozess – inklusive legitimierter Priorisierung
Transparente Dokumentation in Jira & Miro, die zeigt, woran gearbeitet wird – und wo Andere andocken können

Ein starkes Learning: Rhythmus schlägt Aktionismus. Die wiederkehrenden Termine geben Halt, schaffen Verbindlichkeit und ermöglichen es allen Beteiligten, sich aufs Wesentliche zu fokussieren. Klar ist zudem: Enablement ist der Schlüssel. Nur dann, wenn Teams gezielt unterstützt werden – mit Methoden, Tools und Sparring auf Augenhöhe – stehen überzeugende Ergebnisse am Ende .

Fazit: Strategie ist kein Ziel – sondern ein Weg, gemeinsam zu lernen

Was Katja und Jo in ihrem Talk zeigten, war mehr als ein Praxisbericht. Es war ein Einblick in einen laufenden Lernprozess – mit Höhen und Tiefen, mit Fortschritten und offenen Fragen. Vielleicht ist Strategie am Ende auch wie ein Bienenstock: Ständig in Bewegung, nie wirklich „fertig“ – und trotzdem getragen von einem gemeinsamen Rhythmus, der Orientierung gibt. Was zählt, ist nicht der perfekte Plan, sondern der Mut, immer wieder gemeinsam hinzuschauen, zu justieren und weiterzufliegen.

Du möchtest noch mehr wissen? Hier ist das Video zum Vortrag!

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